Krótkie ćwiczenia warsztatowe

Kilka krótkich studiów przypadku na różnorakie szkolenia z komunikacji, współpracy, przywództwa i zarządzania zespołami


W firmie produkującej silniki (2 zakłady produkcyjne: Kielce - 100 ludzi, Bydgoszcz - 200 ludzi, centrala w Katowicach - 100 ludzi) rocznie powstaje 100 tys. stron dokumentów, których celem jest przekazanie informacji . Uwzględniono zarówno zwykłe notatki służbowe jak i obszerne raporty i analizy. Powstają one kosztem 10 mln złotych (koszt czasu ludzkiego, materiałów, itp.), a jedynie 20% z nich jest archiwizowanych. Reszta po przeczytaniu trafia do kosza. Dzieje się tak. m.in. z co trzecim kserowanym dokumentem. Co prawda rozwój poczty elektronicznej zmniejsza ilość marnowanego papieru, ale nie redukuje ilości czasu marnowanego na pisanie niepotrzebnych lub zbyt rozwlekłych wiadomości.


Zarząd firmy uznał, że trzeba coś zrobić, by zacząć oszczędzać czas i papier. Zostałeś menedżer projektu "uprościć komunikację". Od czego zaczniesz pracę - wypisz czynności, które podejmiesz by przeanalizować przyczyny problemu.


Jak sądzisz, z czego mogą wynikać obecne problemy z komunikacją?


 


W roku 1999 na polski rynek weszła firma X. Zapowiadała się na jedną z większych na rynku. Zatrudniła ponad 100 osób, poczyniła duże inwestycje, rozpoczęła szkolenia całego zespołu. Wszystko się rozsypało, bo dwóch szefów nie potrafiło zapewnić sprawnej komunikacji, jasno przedstawić planu działania i przekonać ludzi, że warto


Przypadek tego tandemu jest bardzo typowy. Dwóch szefów, z których żaden nie wiedział jak zarządzać 100 osobami i wyznaczyć jasną strategię firmy. Pierwszy był typowym menedżerem i organizatorem, brak mu było umiejętności motywowania i inspirowania podwładnych, opierał się raczej na procedurach i liczbach. Rolę motywatora miał przejąć drugi, ale ten zajmował się głównie snuciem marzeń o podboju rynku. – Mówił faktycznie kwieciście i przekonująco, ale co tydzień zmieniał mu się pomysł na firmę, a podwładni nie wiedzieli co dzieje się w zarządzie – wspomina jedna z byłych pracownic firmy – na spotkaniach z szefami mogliśmy zadawać pytania, ale odpowiedzi były bardziej opisem marzeń szefa - marzyciela niż konkretnym planem działania.


 


Grażyna jest szefem zespołu odpowiedzialnego w jej firmie za planowanie i rozwój nowych usług (firma sprzedaje usługi związane z tworzeniem stron www i promocją w internecie). W jej zespole pracuje 5 osób. Każdy z nich – jak przystało na taki dział – jest bardzo kreatywny. Kłopot w tym, że każdy broni swoich pomysłów jak lew. Wszyscy maj trudności z przyjmowaniem krytyki wobec swojego pomysłu, za to chętnie prawią ironiczne dowcipy na temat pomysłów innych osób. Niby wiedzą co to konstruktywna krytyka, ale...


Grażyna widzi, że to dogryzanie sobie nawzajem i jednocześnie fundamentalna obrona własnych pomysłów prowadzą do konflitków. Chciałaby to zmienić. Myśli m.in. o tym, by wprowadzić zasadę: najpierw burza mózgów, gdzie tworzymy pomysły, potem wspólne zebranie, gdzie pomysły poddawane są chłodnej analizie (czy są możliwe do wdrożenia, czy klient to kupi, czy to przyniesie zysk). To może ukróci jałowo – ironiczne spory.


Grażyna obawia się jednak, że zebrania same w sobie nic nie zmienią: dale każdy będzie zamknięty na krytykę własnych pomysłów i ironiczny wobec pomysłów kolegów.


Czy wobec tego – twoim zdaniem – takie zebrania mają sens? Jeśli nie, co zrobić w zamian? Jeśli tak – jak sprawić, by były efektywne?


 


Marek jest kierownikiem zespołu handlowców w firmie ABC. Jego zespół to 15 przedstawicieli działających (średnio od pół roku) na terenie Górnego Śląska i Zagłębia. Podczas ostatniego szkolenia Marek zauważył, że przedstawiciele nie chcą się dzielić ze sobą pomysłami i doświadczeniami (sposobami zdobywania i obsługi klienta). Uznali, że skoro każdy z nich odpowiada za swój teren - jedną lub dwie gminy – nie są zespołem, tylko grupą mającą wspólnego szefa.


Nie chcą poświęcać czasu na wspólne spotkania (planowanie, raportowanie, wymianę doświadczeń itp., wybór najlepszego handlowca grupy, który skorzysta z incentive, itp.) bo ten sam czas lepiej wykorzystają, jeśli będą sprzedawać. Nie widzą żadnego efektu synergii wynikającego ze współpracy. Są też przekonani, że każdy sam powinien dochodzić do swoich rezultatów.


Markowi zależy jednak na pracy zespołowej. Sam widzi jej korzyści, ale nie potrafi do nich przekonać podwładnych. Co powinien zrobić?


 


Jesteś szefem ośmioosobowego zespołu – komórki marketingowej w firmie produkcyjnej. Zespół powstał, wraz z całą firmą, rok temu. Tworząc go, dobierałeś uczestników tak, by rozkład ról zespołowych był w miarę równomierny. Dziś masz jednak wrażenie, ze stworzenie komórki, w której:


- połowa osób to zimni racjonaliści (analitycy, ludzie myślący w skrajnie logiczny sposób)


- połowa to wolne ptaki: osoby bardzo kreatywne, ale często podejmujące nieracjonalne decyzje


nie było najlepszym pomysłem. Na linii „racjonalność” – „intuicja, emocje” często dochodzi do konfliktów. Bywa, że dyskusje są bardzo gorące, a podjęte decyzje zawsze satysfakcjonują jedną lub drugą stronę – nigdy obie na raz.


Tobie jako szefowi zespołu często ktoś zarzuca, że bierzesz stronę jednej lub drugiej podgrupy, zamiast być obiektywnym. Ale przecież nie jesteś w stanie pogodzić ognia z wodą. W takim razie co robić?


Zdecydowałeś, że chcesz spotkać się z zespołem i porozmawiać o zaistniałym problemie. Jak poprowadzisz spotkanie? Jakie rozwiązania zaproponujesz?

03.06.2016. 13:37